ข้อคํานึงก่อนการใช้วิตามินบี 1 เสริม

ข้อคํานึงก่อนการใช้วิตามินบี 1 เสริม

วิตามินบี เป็นวิตามินที่ละลายได้ในน้ำไม่สามารถอยู่ในร่างกายได้นาน จึงต้องรับประทานต่อเนื่องเป็นประจํา วิตามินบีมีความแตกต่างจากวิตามินตัวอื่นคือไม่ได้มีตัวเดียว แต่เป็นกลุ่มวิตามิน ซึ่งวิตามินบีที่เราควรรู้จักและให้ความสําคัญมีดังต่อไปนี้

วิตามินบี 1 มีชื่อเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า ไทอามีน (Thaiamine) เป็นวิตามินที่ละลายได้ในน้ำ ไม่สะสมในร่างกายเมื่อเข้าสู่ร่างกายแล้วจะถูกดูดซึมอย่างรวดเร็วเข้าสู่กระแสโลหิต เพื่อส่งไปยังตับ ไต และหัวใจ วิตามินบี 1 ทําหน้าที่เป็นเอนไซม์รวมในการเปลี่ยนกลูโคสให้เป็นพลังงาน ยิ่งเราใช้พลังงานมากเท่าไร เราก็ยิ่งต้องการวิตามินบี 1 มากขึ้นเท่านั้น นอกจากนั้นวิตามินชนิดนี้ยังมีส่วนช่วยในกระบวนการเผาผลาญอาหาร สังเคราะห์ไขมัน การทํางานของหัวใจ และควบคุมการทํางานของระบบประสาทให้เป็นปกติ ซึ่งหลายๆคนคงจะเคยได้ยินมาแล้วว่าการขาดวิตามินบี 1 จะทําให้เกิดโรคเหน็บชาได้

วิตามินบี 1 จากแหล่งอาหาร วิตามินบี 1 พบมากในอาหารประเภทธัญพืช เช่น รําข้าว ข้าวไม่ขัดผิว (ข้าวซ้อมมือ ข้าวกล้อง) ไข่แดง เนื้อหมู ตับ ปลา สัตว์ปีก ยีสต์ ถั่ว ถั่วฝัก มันฝรั่งต้ม เห็ดฟาง เป็นต้น

คุณประโยชน์ของวิตามินบี1

  • วิตามินบี 1 ขึ้นชื่อมากในแง่ของสารอาหารที่มีความสําคัญต่อระบบประสาท นอกจากจะช่วยบําบัดบรรเทาอาการเหน็บชาอย่างได้ผลแล้ว ยังส่งผลให้สุขภาพจิตแจ่มใสอีกด้วย
  • ช่วยให้เจริญอาหาร มีผลต่อการเจริญเติบโตของร่างกาย โดยเฉพาะในเด็ก
  • ช่วยปรับปรุงกล้ามเนื้อกระเพาะอาหาร ลําไส้เล็ก และ หัวใจ
  • ช่วยย่อยอาหาร บรรเทาอาการท้องผูก
  • ช่วยป้องกันการสะสมของไขมันส่วนเกินที่ผนังเส้นเลือดแดง
  • ช่วยป้องกันและบรรเทาการเสื่อมสภาพของร่างกาย จากการดื่มแอลกอฮอล์ และสูบบุหรี่
  • ช่วยบรรเทาอาการเมาต่างๆ เช่น เมาคลื่น เมารถ ได้ดี
  • ลดอาการแพ้อากาศ
  • ในผู้ป่วยที่เป็นโรคงูสวัด การรับประทานอาหารที่มีวิตามินบี 1 ในปริมาณที่มากพอจะช่วยให้หายป่วยจากโรคเร็วขึ้น
  • บรรเทาอาการปวดหลังจากการผ่าตัด

ผลจากการขาดวิตามินบี 1

  • การเจริญเติบโตของเด็กหยุดชะงัก
  • การทํางานของระบบประสาทและหัวใจไร้ประสิทธิภาพ
  • หัวใจมีขนาดโตขึ้น
  • ทําให้เกิดโรคเหน็บชา
  • กล้ามเนื้ออ่อนเปลี้ย เกิดอาการกระตุก แขนขาอ่อนแรง นานวันเข้าอาจเป็นอัมพาตได้
  • เกิดอาการท้องผูก เบื่ออาหาร อาหารไม่ย่อยน้ำหนักลด
  • มีอาการบวมตามแขน ขา
  • ตับโต
  • อ่อนเพลีย
  • การขาดวิตามินบี 1 จะทําให้เนื้อสมองถูกทําลายส่งผลให้เกิดอาการความจําเสื่อม ซึมเศร้า กระสับกระส่าย
  • หญิงตั้งครรภ์ที่ขาดวิตามินบี 1 จะส่งผลให้ทารกในครรภ์ขาดสารอาหารดังกล่าวไปด้วย เมื่อคลอดออกมาเด็กจะร้องเสียงแหบแห้ง ตัวเขียวคล้ำ

ผลจากการรับวิตามินบี 1 มากเกินไป

ยังไม่มีรายงานว่า การรับประทานอาหารที่มีวิตามินซี ในปริมาณมากก่อให้เกิดความเป็นพิษใดต่อร่างกาย เหตุที่เป็นดังนี้ก็เพราะวิตามินบี 1 ละลายในน้ำ ดังนั้นร่างกายจึงไม่สามารถสะสมวิตามินบี 1 ไว้ได้นั่นเอง

เกี่ยวกับการเสริมวิตามินบี 1

คุณอาจจะพิจารณาเลือกรับประทานวิตามินบี 1 เป็นส่วนเสริมด้วยตนเองได้ตามความจําเป็นเพราะเท่าที่เคยมีการลองให้ผู้ใหญ่รับประทานวิตามินบี 1 สูงถึง 100 มิลลิกรัมต่อวัน ทั้งในระยะสั้นและระยะยาวก็ยังไม่ปรากฏผลลัพธ์ที่เป็นอันตรายแต่ประการใด แต่ถึงกระนั้นก็ต้องระวังไม่ให้มากเกินกว่า 3 กรัม ต่อวัน (ซึ่งก็ไม่มีความจําเป็นที่คุณต้องรับประทานวิตามินบี 1 มากมายขนาดนั้นอยู่แล้ว) เพราะในปริมาณเท่านี้อาจทําให้เกิดความผิดปกติบางประการต่อร่างกายได้ นอกจากนั้นการเสริมวิตามินบี 1 ร่วมกับการรับประทานวิตามินบี 2 และปี 6 จะ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทํางานของวิตามินบี 1 ในร่างกายให้ดีขึ้นด้วย

วิตามินบี 1 กับการบําบัดรักษา มีคํากล่าวอ้างว่าวิตามินบี 1 มีส่วนช่วยให้การบําบัด รักษาอาการของโรคดังต่อไปนี้ทุเลาลงได้

  • โรคอัลไซเมอร์ (ช่วยเพิ่มความจํา)
  • โรคปลอกประสาทเสื่อมแข็ง
  • อาการอยากน้ำตาล

เสริมวิตามินบี 1 ทางเลือกที่เหมาะสําหรับใคร

  • นอกเหนือจากที่กล่าวไปแล้วข้างต้น คุณอาจจําเป็นต้องพิจารณาวิตามินบี 1 เป็นทางเลือกเพื่อสุขภาพ หากอยู่ในข่ายดังต่อไปนี้
  • มีอาการขาดวิตามินบี 1
  • เป็นโรค “เบอริเบอรี่” (Beriberi) ซึ่งเกิดจากการขาดวิตามินบี 1 อย่างรุนแรง
  • เป็นโรคพิษสุราเรื้อรัง
  • มีโรคประจําตัวเป็นโรคกระเพาะ ทําให้ต้องรับประทานยาลดกรดในกระเพาะเป็นประจํา ซึ่งยาลดกรดจะไปทําลายวิตามินบี 1 ในกระเพาะอาหารให้เหลือน้อยลงด้วย
  • ผ่าตัดกระเพาะอาหารบางส่วนออกแล้ว
  • มือเป็นเหน็บ
  • อ่อนเพลีย เหนื่อยง่ายเป็นประจํา
  • มีอาการซึมเศร้า
  • มีรูปแบบการดําเนินชีวิตที่เคร่งเครียดมากเป็นประจํา
  • ชอบออกกําลังกายหนักหักโหม
  • อาหารที่รับประทานในชีวิตประจําวันล้วนมีแต่ของหวาน และแป้งขาวเสียเป็นส่วนใหญ่
  • มีอาการท้องร่วง หรือเป็นไข้นานอย่างต่อเนื่อง
  • สตรีที่รับประทานยาคุมกําเนิดเป็นประจํา
  • ผู้ที่มีอายุเกิน 55 ปี อาจต้องลองพิจารณาว่าจะเลือกรับประทานวิตามินบี 1 เป็นการเสริมหรือไม่ เนื่องจากเมื่ออายุมากขึ้น ประสิทธิภาพในการใช้วิตามินบี 1 ของคนเราจะน้อยลงไปด้วย

ปริมาณที่แนะนํา 3-9 มิลลิกรัม : วัน เพื่อบํารุงสุขภาพ และ 29-100 มิลลิกรัม : วัน เพื่อการบําบัดรักษา *การรับประทานวิตามินบี 1 เสริมโดยทั่วไปให้รับประทาน 1 เม็ดหลังอาหาร ในปริมาณวันละ 100 มิลลิกรัม

ข้อพึงคํานึงก่อนการใช้วิตามินบี 1 เสริม

  • เมื่อมีอาการเจ็บป่วย เครียด รู้สึกว่าตนเองไม่ค่อยแข็งแรงโดยเฉพาะหลังการผ่าตัด สามารถใช้วิตามินบี 1 ช่วยบรรเทาอาการเหล่านี้ได้ แต่ควรรับประทานควบคู่กับวิตามินบีรวม
  • อ่านฉลากที่แนะนําบนผลิตภัณฑ์เสริมอาหารให้ละเอียด และใช้อย่างระมัดระวัง
  • เมื่อเข้ารับการรักษาพยาบาลใดๆ หากเคยมีอาการแพ้วิตามินบี 1 ต้องแจ้งให้แพทย์ทราบ
  • สตรีมีครรภ์ สตรีในระยะให้นมบุตร ควรพิจารณาแหล่งวิตามินบี 1 ที่มาจากอาหารเป็นอันดับแรก เพราะการได้รับวิตามินบี 1 ในปริมาณมากเกินไปอาจส่งผลต่อทารกได้

การบริหารจัดการ Incentive

Incentive (อ่านว่า อิน เซน ทีฟ)

หมายถึง ค่าตอบแทนพิเศษส่วน ใหญ่เป็นการให้รางวัลจูงใจในรูปตัวเงิน คําคุ้นเคยที่ใช้บ่อยๆ ได้แก่ Incentive Pay หรือ Incentive Plan คือ การกําหนดแนวทาง หรือเงื่อนไขการจ่ายค่าตอบแทนพิเศษ เพื่อเป็นการจูงใจให้พนักงาน หรือกลุ่มพนักงานกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเพิ่มผลงานผลผลิต ยอดขายหรือแม้แต่การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เป็นไปตามที่ตกลง หรือบรรลุตามเป้าหมายที่กําหนด

องค์กรควรให้ความสําคัญในเรื่องของการออกแบบ Incentive Pay เพราะผลการสํารวจความผูกผันของพนักงานจากหลายสํานักยังคงระบุว่า การจ่ายค่าตอบแทนมีความสําคัญกับการสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรเป็นอย่างมาก

เมื่อพูดถึง Incentive สิ่งแรกที่เรามักจะนึกถึง คือ ค่าตอบแทนพิเศษในรูปแบบของตัวเงิน ซึ่งเงินค่าตอบแทนพิเศษ มีดังต่อไปนี้

  • เงินจ่ายตามผลงาน เช่น ยอดขายหรือยอดจัดจําหน่าย ยอดจํานวนลูกค้าที่หามาได้ ฯลฯ ในกลุ่มสายวิชาชีพการขาย จะเรียกเงินค่าตอบแทนนี้ว่า Commission ซึ่งจะมีการกําหนดเป้าหมายหรือระดับการจ่ายค่าตอบแทนไว้ชัดเจนล่วงหน้า หรือมีการปรับตามความจําเป็น เหมาะสมตามสถานการณ์
  • Incentive Work ค่าตอบแทนพิเศษที่จ่ายตามผลงานที่สามารถวัดผลงานได้อย่างชัดเจน เช่น จํานวนชิ้นงาน งวดงานหรือกําหนดเวลาที่แล้วเสร็จตาม โครงการก็สามารถพิจารณาจ่ายค่าตอบแทนพิเศษเพิ่มเติม ซึ่งอาจจะเป็นรูปของตัวเงินหรือเป็นผลิตภัณฑ์ สินค้าต่างๆ ตามที่ตกลงกัน
  • Incentive Bonus เป็นการจ่ายค่าตอบแทนเพิ่มเติมเมื่อบรรลุเป้าหมายเชิงธุรกิจ และจ่ายเมื่อทําผลงานครบปี ตามแผนธุรกิจ การจ่าย Incentive Bonus ส่วนใหญ่เป็นการจ่ายให้กับพนักงานโดยรวม ทั้งที่เป็นพนักงานกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการสร้างผลกําไรให้โดยตรง และกลุ่มที่เป็นสายสนับสนุน เพื่อจูงใจให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการสร้างผลงานให้กับองค์กร สําหรับ Incentive Bonus ที่จัดให้กับระดับผู้บริหารอาจจะจ่ายในรูปของหุ้นก็ได้
  • Incentive Travel ค่าตอบแทนพิเศษในรูปแบบของการให้เดินทางท่องเที่ยวซึ่งในต่างประเทศนิยมใช้แผนการจ่ายค่าตอบแทนในลักษณะนี้กันมาก
  • Incentive Retirement การจ่ายค่าตอบแทนพิเศษเพื่อจูงใจให้พนักงานเกษียณทํางานก่อนอายุตัวครบ 60 ปี เป็นต้น

การจ่ายค่าตอบแทนพิเศษต่างๆ เหล่านั้นเป็นต้นทุนทางการเงินที่สําคัญ ดังนั้น องค์กรจึงต้องมีการบริหารจัดการค่าตอบแทนพิเศษให้เกิดความคุ้มค่าที่สุด การกําหนดแผนหรือเงื่อนไขการจ่ายค่าตอบแทนพิเศษนี้ ต้องคํานึงถึง

  • ควรเน้นการจ่ายค่าตอบแทนพิเศษที่ให้ตามผลงานที่เกิดมูลค่าเพิ่ม และมุ่งความสําเร็จระยะยาว (Strategic KPI) มากกว่าผลงานเชิงปฏิบัติตามปกติซึ่งเป็นผลระยะสั้น
  • หมั่นติดตามตรวจสอบด้วยว่าเม็ดเงินที่ใช้ในการจ่ายค่าตอบแทนพิเศษต่างๆ นั้นเป็นเม็ดเงินที่มาจากกําไรส่วนเพิ่ม มิเช่นนั้นอาจจะกินกําไรส่วนที่เป็นมาตรฐานของบริษัท
  • ให้มั่นใจว่า Incentive ต่างๆ ที่จัดให้กับผู้บริหารและพนักงานไม่ควรแตกต่างกันอย่างสุดโต่ง เนื่องจากในปัจจุบันมีองค์กรหลายองค์กรทําหน้าที่กํากับดูแลในเรื่องของสิทธิมนุษยชน และความเหลื่อมล้ำ ภายในองค์กร เช่น มีข้อกําหนดของตลาดหลักทรัพย์ที่ให้ผู้บริหารเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับรายได้ และผลตอบแทน ดังนั้นการออกแบบ Incentive จึงต้องคํานึงถึงความเสมอภาค ความไม่เหลื่อมล้ำ และการอยู่ร่วมกันได้อย่างยั่งยืน (Sustainability)
  • แนวทางที่กําหนดนั้น ต้องมีความชัดเจน โปร่งใส อธิบายได้ เป็นไปเพื่อเสริมสร้างแรงจูงใจให้บุคคล หรือคณะบุคคลสามารถดําเนินงานได้บรรลุเป้าหมายนั้นได้จริง
  • แนวทางและเงื่อนไขที่กําหนดนั้น มีการปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสมตามสถานการณ์ ตามราคาตลาด แต่ต้องเป็นไปเพื่อให้เกิดแรงจูงใจที่สูงขึ้นในการสร้างผลงานที่ดี
  • พิจารณาค่าตอบแทนพิเศษให้สมดุล เหมาะสม โดยคํานึงถึงรายได้โดยรวมทั้งฐานเงินเดือนและเงินค่าตอบแทนพิเศษที่ได้รับ ให้มั่นใจว่าไม่กระทบต่อการจ่ายค่าตอบแทนรวมของพนักงานในกลุ่มอื่น หรือสายวิชาชีพอื่นในองค์กรมากจนเกินไป
  • การจ่ายเงินพิเศษนี้ เมื่อจัดจ่ายให้พนักงานแล้วก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนหรือยกเลิก เพราะอาจจะสามารถพิจารณาเป็นเงื่อนไขการจ้างได้ จึงควรพิจารณาโดยรอบคอบ และเงินตอบแทนพิเศษลักษณะนี้ นับวันก็มีแต่จะตอบแทนสูงขึ้น เงินจํานวนเดิมอาจจะไม่จูงใจเท่าเดิมก็เป็นได้ จึงควรพิจารณาการจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินควบคู่กันไปด้วย เช่น ได้รับโอกาสในการพัฒนาตน เข้าร่วมฝึกอบรมหลักสูตรต่างๆ การได้รับวันหยุดเพิ่มเติม การท่องเที่ยวกับครอบครัว การได้รับรางวัล ประกาศนียบัตร จดหมายชื่นชมจากผู้บริหาร เป็นต้น

เมื่อเรามีการบริหารจัดการ Incentive หรือ ค่าตอบแทนพิเศษนี้เป็นอย่างดีทั่วถึง และยุติธรรม เหมาะสมตรงตามผลงานของทุกคนแล้ว สิ่งที่จะได้รับกลับมา คือ Employee Engagement ขององค์กรก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย

การบริหาร Attrition และ Benefit

“Attrition”

(อ่านว่าอะทริชเชิน) แปลว่า การลดลงของขนาดหรือจํานวนคน (แรงงานคน) เป็นคําที่วงการ HR สมัยใหม่ใช้กัน หมายถึง การลาออกของคน (พนักงาน) ในองค์กร จริงๆ แล้วคํานี้แรกเริ่มเดิมใช้อยู่ ในแวดวงนักประชากรศาสตร์ เพื่อรายงานการสํารวจการเคลื่อนย้ายของประชากร แต่ในระยะหลังบรรดาองค์กรข้ามชาติและบริษัทที่ปรึกษาชั้นนําได้นําศัพท์คําว่า “Attrition Rate” มาใช้กันอย่างกว้างขวาง ซึ่งหมายถึง อัตราการลาออกของพนักงานในองค์กรนั่นเอง

คนในกลุ่มวิชาชีพด้านทรัพยากรบุคคล หรือ ด้าน HR มักจะคุ้นเคยกับคําว่า Turnover Rate ซึ่งมีความหมายคล้ายกัน คือ อัตราการหมุนเวียน (เข้า-ออก) ของ พนักงาน แต่มีรากศัพท์ดูจะออกแนวบริหารธุรกิจมากกว่าบริหารคนไปหน่อย เพราะ คําว่า Turnover หมายถึง ผลประกอบการกําไร-ขาดทุนอีกด้วย และเนื่องจากคําว่า Turnover Rate หมายถึง อัตราหมุนเวียน (เข้า-ออก) ของพนักงาน เวลาใช้จริง จึงมีคําว่า “Turnover In” หมายถึง อัตราการหาคนเข้ามาในองค์กร และ “Turnover Out” หมายถึง อัตราการไหลออกหรือลาออกของพนักงาน

สรุปว่า Attrition Rate กับ Turnover Rate มีความหมายคล้ายกัน สามารถเลือกใช้ตัวใดตัวหนึ่งได้ การบริหารคนให้มีอัตราการลาออกที่เหมาะสม ถือเป็นเรื่องสําคัญที่ต้องบริหารจัดการอย่างถูกต้อง เพราะอัตราการลาออกเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของการบริหารคนหลายประเด็น อาทิ

  • ความสามารถในการคัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานและวัฒนธรรมองค์กร หากระบบกลั่นกรองไม่มีประสิทธิผล ก็รับคนที่ไม่ใช่เข้ามา ไม่ช้าเขาก็ต้องลาออกหรือถูกให้ออกจากงานและองค์กรไป
  • ประสิทธิผลของระบบการจูงใจและรักษาคน ระบบการจูงใจให้รางวัลการบริหารผลงานที่ไม่เหมาะสมเป็นธรรม ก็จะส่งผลกระทบต่อขวัญกําลังใจและนําไปสู่การลาออก โดยเฉพาะคนเก่งในองค์กร
  • การบริหารต้นทุนด้านทรัพยากรบุคคล อัตราการลาออกมีผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายที่ต้องไปเสาะหาคนเก่ง ต้องมาฝึกหัดพัฒนาต่างๆ เพื่อเตรียมเข้าสู่งาน ไม่รวมต้นทุนแฝงที่เกิดการสูญเสียโอกาสการดําเนินธุรกิจ หรืองานบางอย่างอาจล่าช้าผิดพลาด

แนวทางที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้ในการบริหารจัดการอัตราการลาออกให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม มีดังนี้

  • มีการสํารวจความพึงพอใจ ขวัญกําลังใจและความผูกพันของพนักงานกับองค์กร เพื่อหาแนวทางในการป้องกันและแก้ปัญหาการไหลออกของพนักงาน โดยเฉพาะกลุ่มคนเก่งได้อย่างตรงจุด
  • มีการสัมภาษณ์สอบถามเพื่อเก็บข้อมูลสาเหตุการลาออกของพนักงาน (Exit Interview) เพื่อนํามาวิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริงว่า การลาออกนั้น เป็น Internal Push เป็นสาเหตุจากแรงผลักภายใน ซึ่งอาจเกิดจากหัวหน้างาน หรือระบบการให้รางวัล ฯลฯ หรือมีสาเหตุจาก External Pull คือ มีแรงดึงจากภายนอกองค์กรมาให้ข้อเสนอที่จูงใจ บางองค์กรมีการกําหนดแผนในการบริหาร ให้มีอัตราการลาออกของบางกลุ่มงานไว้อย่างชัดเจน เพื่อให้เกิดอัตราการหมุนเวียนคนใหม่ๆ ดังนั้น หากมีการสัมภาษณ์อย่างเป็นระบบและนําข้อมูลมาวิเคราะห์ ประเมินแล้ว ก็จะสามารถหาแนวทางดําเนินการได้อย่างเหมาะสมต่อไป
  • มีระบบสอดส่องดูแลและการให้คําปรึกษาที่ดีแก่พนักงาน เพื่อเป็นการป้องกันการสูญเสียคนเก่งคนดีไปจากองค์กร

หากถามว่า Attrition Rate อัตราการลาออกควรเป็นเท่าไรจึงจะเหมาะสม ให้ตอบแบบฟันธงคงยาก เพราะขึ้นอยู่กับนโยบาย กลยุทธ์ขององค์กร และที่สําคัญฝีมือการบริหารคนของผู้นําและ HR ในองค์กรนั้นๆด้วย

Attrition ที่เหมาะสม ขึ้นอยู่กับความคมของการบริหาร

 

“Benefit’’

(อ่านว่าเบน-อิฟิท) หมายถึง สิทธิประโยชน์ที่จัดให้แก่พนักงาน นอกเหนือจากค่าจ้างเงินเดือนตามปกติ หากเราสามารถบริหาร Benefit ได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกเหนือจากจะช่วยให้อัตรา Attrition น้อยลงแล้ว ยังจะช่วยเพิ่มความสามารถในการดึงดูด (Attraction) เข้ามา และรักษาพนักงานไว้กับองค์กรได้ด้วย

ตัวอย่างของสิทธิประโยชน์ทั่วไป ได้แก่ การลาพักผ่อนประจําปี รวมทั้งการลาประเภทต่างๆ การจัดสถานที่เลี้ยงบุตร (Day Care) การจัดที่พักอาศัย การเบิกจ่ายกรณีไปอบรมเพิ่มเติมพิเศษ สําหรับสิทธิประโยชน์ที่จัดเป็นพิเศษให้กับผู้บริหารมักจะเรียกว่า Perg หรือ Perk ได้แก่ การเป็นสมาชิกสปอร์ตคลับต่างๆ หรือจัดให้มีรถยนต์และคนขับรถประจําตําแหน่ง เป็นต้น

มักใช้คําว่า Benefit ควบคู่กับ Welfare และเรียกรวมว่า สิทธิประโยชน์และสวัสดิการ ซึ่งครอบคลุมสวัสดิการการรักษาพยาบาล การให้เงินทดแทนเนื่องจากเจ็บป่วยหรือทุพพลภาพ การประกันชีวิต การจ่ายสวัสดิการบํานาญให้แก่ลูกจ้างที่เกษียณอายุ การให้สิทธิการซื้อหุ้นหรือการจ่ายสวัสดิการในรูปของหุ้น การประกันสังคม เงินช่วยเหลือต่างๆ เช่น คลอดบุตร งานมงคลสมรส งานศพ เป็นต้น

การบริหาร Benefit & welfare นั้น ถือเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรที่สําคัญ จึงต้องมีกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อให้เกิดความคุ้มค่า เพราะสิทธิประโยชน์และสวัสดิการเป็นต้นทุนต่อเนื่องขององค์กร และนับวันก็มีแต่จะเพิ่มขึ้น อีกทั้งความต้องการของพนักงานก็เปลี่ยนแปลงไปด้วย ดังนั้น องค์กรสมัยใหม่อาจจะกําหนดกลยุทธ์ในการบริหาร Benefit & Welfare ได้ดังนี้

  • ใช้กลยุทธ์ Customize Approach คือ จากเดิมที่จัดให้พนักงานทุกคนได้รับสิทธิประโยชน์และสวัสดิการเหมือนกันทั้งองค์กร เพื่อให้เกิดความเสมอภาคนั้น เราอาจจะพิจารณาจัด Benefit & Welfare ให้สอดคล้องกับข้อมูลประวัติของพนักงาน (Profile) ที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น Customize ให้ตรงตามช่วงอายุ เพศ Life Style ลักษณะงาน หรือที่เรียกว่า Flex Benefit หรือจัดสิทธิประโยชน์ที่ตรงกับรูปแบบธุรกิจขององค์กร เช่น ธุรกิจการบิน มีการจําหน่ายตั๋วเครื่องบินราคาพิเศษให้กับพนักงานธุรกิจโทรคมนาคม จัดให้มีค่า Air Time ราคาพนักงาน และธุรกิจรถยนต์ มีการปรับราคารถให้พนักงานได้ซื้อในราคาประหยัด เป็นต้น ซึ่งจะช่วยส่งเสริมให้เกิด Brand Loyalty และทั้งหมดนั้นก็จะทําให้การลงทุนในเม็ดเงินที่ใช้ในการดูแลพนักงานเกิดความคุ้มค่า เพราะตรงใจพนักงาน ทําให้สามารถครองใจพนักงานได้ด้วย
  • ใช้กลยุทธ์การสื่อสาร เพื่อให้พนักงานรับทราบสิทธิประโยชน์และสวัสดิการอย่างต่อเนื่อง โดยมีวิธีการสื่อสารที่ทําให้พนักงานรู้สึกถึงความเป็นห่วงเป็นใยในชีวิตการทํางานของพนักงานจากทีมผู้บริหาร ซึ่งจะมีส่วนเสริมสร้าง Employee Relation ได้เป็นอย่างดีด้วย

ปัจจุบันมีหลายองค์กรได้จ้างบริษัทที่ปรึกษา มาทําการศึกษาความเหมาะสมและความคุ้มค่า ในการบริหารสิทธิประโยชน์และสวัสดิการขององค์กร โดยพิจารณาจากข้อมูลการใช้สิทธิประโยชน์และสวัสดิการของพนักงาน หากพบว่ามีสิทธิประโยชน์และสวัสดิการด้านใดที่ไม่นิยมใช้ หรือพนักงานไม่ค่อยรับรู้ ก็สามารถนําสิทธิประโยชน์และสวัสดิการด้านนั้นมาปรับให้ตรงความต้องการของพนักงาน และนํามาเป็นข้อมูลในการสื่อสารแก่พนักงานต่อไปได้

หากสามารถบริหารจัดการ Benefit ได้อย่างตรงใจพนักงาน และคุ้มค่าต่อการลงทุนขององค์กรแล้วเมื่อนั้นจึงจะถือว่าเป็น Benefit ที่ fit กับพนักงานและองค์กรได้อย่างแท้จริง

VUCA World และ Whistle Blower Policy

VUCA World 

ตัวอักษร “V” สําหรับหมู่มวลชาว HR ที่เอ่ยถึงกันบ่อย คําว่า VUCA World (อ่านตรงๆ ว่าวูก้าเวิล์ด) คําว่า VUCA ด้วยตัวใหญ่ทั้งหมดนี้ไม่มีคําแปลในพจนานุกรม เพราะ VUCA เป็นการรวมคุณลักษณะของโลกยุคนี้ที่ทุกคนต้องเผชิญกับความอยู่รอด และ HR ต้องบริหารให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงนี้อย่างมี ประสิทธิภาพ

VUCA World มีลักษณะดังนี้

v = Volatility มีความผันผวน ปรวนแปรที่รวดเร็วและรุนแรง เช่น ความผันผวนของค่าเงิน ราคาทอง รูปแบบการแข่งขัน เทคโนโลยีที่พลิกการใช้ชีวิตของพลเมืองโลก

U = Uncertainty ความไม่แน่นอน ยากต่อการคาดการณ์ เช่น การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจโลกย้ายมาอยู่ซีกตะวันออกภายในเวลาไม่นาน มีการรวมตัว การแยกตัวตามสภาวะทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคมอยู่ตลอดเวลา

C = Complexity ความซับซ้อน นอกจากยุคนี้มีความผันผวนไม่คงที่แล้ว ยังมีความสลับซับซ้อนที่ยากต่อการเข้าใจสถานการณ์ หรือหาทางควบคุมหรือจัดการได้โดยเร็ว เช่น พฤติกรรมของผู้บริโภคที่ซับซ้อนแบ่งแยกได้หลากหลายกลุ่ม พนักงานมีความต้องการและความคาดหวังที่สลับซับซ้อน

A = Ambiguity ความคลุมเครือ การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วได้รูปแบบคาดคะเนได้ยาก ผนวกกับมีความสลับซับซ้อนที่จะสามารถเข้าใจสภาพปัญหาต่างๆ อย่างถ่องแท้ สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยให้เกิดความคลุมเครือไม่ชัดเจน และหลายครั้งที่ผู้บริหารต้องตัดสินใจเรื่องสําคัญทั้งที่ยังขาดข้อมูล

องค์กรจะสามารถยืนหยัดอยู่ได้อย่างไรใน “VUCA World” จากการอภิปรายแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันในกลุ่มผู้นําองค์กรนักวิชาการผู้บริหารทางด้าน HR ในงาน HR Day จัดโดยสมาคม PMAT ได้สรุปแนวทางในการต่อกรกับความผันผวนแปรปรวนของการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง ว่าก็ต้องใช้ VUCA เหมือนกัน เข้าตํารา หนามยอกเอาหนามบ่ง กล่าวคือ

V = Volatility ความผันผวน ก็ต้องแก้ด้วย Vision หมายถึง ต้องมีความสามารถในการมองการณ์ไกล กําหนดทิศทางและกลยุทธ์สําคัญที่ต้องมุ่งเน้นให้สําเร็จ และสามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ให้คนในองค์กรเห็นภาพความสําเร็จแบบเดียวกันให้ได้ จึงจะสามารถเดินฝ่าความผันผวนได้

U= Uncertainty ความไม่แน่นอน ต้องใช้ Understanding มีความสามารถ และวิธีการที่จะทําความเข้าใจอย่างลึกซึ้งกับลูกค้า คู่ค้า และพนักงาน และเรียนรู้ที่จะค้นหาจุดร่วมและจุดต่างได้อย่างครบถ้วน สามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายได้แม่นยํามากขึ้น

C = Complexity ความซับซ้อน ต้องสู้ด้วย Clarity คือความสามารถในการแยกแยะ แจกแจง และสร้างความชัดเจน ซึ่งต้องอาศัยความเป็นผู้นําในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งพัฒนาโครงสร้างการบริหารงานที่มีความโปร่งใส ทุกคนมีความเข้าใจในบทบาทหน้าที่ และมีการปรับปรุงกระบวนการทํางานและระบบงานอย่างต่อเนื่อง

A = Ambiguity ความคลุมเครือ ต้องใช้ Agility คือ ความคล่องแคล่ว ยืดหยุ่น ไม่ยึดติดกับกระบวนการ รูปแบบเดิม มีความพร้อมในการปรับตัว เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

 

Whistle Blower Policy

Whistle Blower Policy (อ่านว่าวิสเซิลโบลเออ พอลิซีน) หมายถึง นโยบายการให้ข้อมูลการกระทําผิดและการทุจริต การคุ้มครองผู้ให้ข้อมูล

Whistle Blower คือ การส่งเสียงหรือเป่านกหวีด เพื่อที่จะแจ้งข้อมูลหรือเบาะแสว่ามีการกระทําผิด หรือมีการทุจริตเกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งผู้เป่านกหวีดหรือให้ข้อมูลตั้งใจส่งสัญญาณให้องค์กรรับรู้โดยไม่ประสงค์จะให้รู้จักตัวผู้ให้ข้อมูล อาจกลัวว่าจะเกิดภัยแก่ตนในการนําเบาะแสมาแจ้งต่อองค์กร ดังนั้น องค์กร จึงมีการเขียนเป็นนโยบายเพื่อส่งเสริมให้คนภายในองค์กรร่วมกันสอดส่องดูแล กระทําผิดหรือทุจริตต่างๆ หากพนักงานทราบก็ให้ถือเป็นหน้าที่ต้องแจ้งให้องค์กรรับทราบ และไม่ต้องกังวลใจแต่อย่างใด เพราะองค์กรมีนโยบายสําหรับคุ้มครอง ผู้ให้ข้อมูลที่มีเจตนาสุจริตแก่องค์กร

องค์กรชั้นนําที่ยึดมั่นในการดําเนินธุรกิจด้วยความถูกต้อง โปร่งใส เป็นไปตาม ประมวลจรรยาบรรณ และนโยบายการกํากับดูแลกิจการที่ดี จะส่งเสริมให้พนักงานช่วยกันให้ข้อมูลการกระทําผิดและทุจริตใดๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร ทั้งนี้ เพราะมีการศึกษาวิจัยยืนยันว่า การกระทําผิดและทุจริตนั้นจะถูกเปิดเผยได้จากการให้ข้อมูลของคนทํางานถึงร้อยละ 80 และอีกและอีกเพียงร้อยละ 20 ที่สามารถพบการกระทําผิดจากกลไกหรือระบบควบคุมและการตรวจสอบภายใน

การกระทำผิดและการทุจริตมีความหมายแตกต่างกัน การกระทําผิด หมายถึง การกระทำใดๆของพนักงานหรือผู้บริหารที่ฝ่าฝืนกฏข้อบังคับของบริษัท ตัวอย่าง รูปแบบของการกระทำผิด เช่น การเปิดเผยข้อมูลความลับทางการค้าหรือธุรกิจของบริษัทเพื่อแสวงหาประโยชน์ส่วนตน หรือการรับสิ่งของมีค่าจากผู้รับจ้าง การรับเงินจูงใจใต้โต๊ะ รวมถึงการบังคับ คุกคาม หรือการเลือกปฏิบัติโดยไม่เป็นธรรมต่อพนักงานการทุจริต หมายถึง การกระทําหรือพฤติกรรมใดๆ ที่มีเจตนาทจริตที่ผิด เช่น กฎหมายการปลอมแปลงเอกสาร การยักยอกทรัพย์สิน การรายงานเรื่องธุรกรรมการเงินที่ไม่เหมาะสม

จะเห็นได้ว่า การกระทําผิดและการทุจริตมีโอกาสเกิดขึ้นได้ทุกวันในองค์กร และยากต่อการตรวจสอบ แต่การส่งเสริมให้พนักงานช่วยกันเฝ้าระวัง และเป่านกหวีด แจ้งเบาะแสการกระทําผิดต่างๆ จะช่วยป้องปรามการกระทําผิด และช่วยให้สามารถตรวจพบได้เร็วและลดความเสียหายได้

และการทุจริต รวมทั้งการคุ้มครองผู้ให้ข้อมูล ควรมีรายละเอียดนโยบายการให้ ข้อมูลการกระทําผิดที่สําคัญ ประกอบด้วย

  • หลักการสําคัญ โดยเน้นย้ำปรัชญาหรือหลักการสําคัญขององค์กรว่าจะไม่ยินยอมหรือประนีประนอมให้มีการกระทําความผิดและการทุจริตเกิดขึ้นในองค์กร (Zero Tolerance)
  • ขอบเขตของนโยบาย ว่าใช้บังคับกับใครบ้าง พนักงานทุกคนในบริษัทหรือครอบคลุมถึงลูกค้า คู่ค้า ฯลฯ
  • ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้เกี่ยวข้อง

พนักงาน หากเห็นการกระทําผิดต้องมีหน้าที่แจ้งผู้บังคับบัญชาทราบหรือแจ้งตามช่องทางที่กําหนด

ผู้บริหาร มีหน้าที่คอยสอดส่งดูแลและส่งเสริมให้ทีมงานปฏิบัติตามจรรยาบรรณ ระเบียบข้อบังคับต่างๆ และทําตัวเป็นแบบอย่างที่ดี เป็นต้น

  • วิธีการและขั้นตอนในการแจ้งข้อมูลกระทําผิดและการทุจริตนั้น ควรกํา ไว้หลายช่องทาง และจัดให้มีแบบการให้ข้อมูล / รายงานการกระทําผิด แหล่งข้อมูลที่ช่วยให้ขยายผลนําไปสู่การสอบสวน ชื่อ-นามสกุล เชื่อว่ามีส่วนเกี่ยวข้อง และเหตุที่ทําให้เชื่อเช่นนั้น มูลค่าของเงิน หรือประมาณการความเสียหายที่คาดว่าจะเกิดขึ้น เป็นต้น

Special Blend และเทคนิคการชงกาแฟฉบับบาริสต้า

Special Blend และเทคนิคการชงกาแฟฉบับบาริสต้า

กาแฟผสมพิเศษ (Special Blend) ในต่างประเทศมักใช้กาแฟ บราซิล หรือโคลัมเบียเป็นหลักซึ่งเป็น รสชาติที่เป็นเบสกาแฟเบลนด์ของเขา เพราะมีรสหวาน เปรี้ยว ขม บาลานซ์กันพอดี ส่วนที่เหลือถ้าต้องการ รสเปรี้ยวนําก็จะผสมมอคค่าจากเยเมน หรือคีรีมานจาโรจากแทนซาเนียลงไป ในอัตราส่วน 50:30:20 เป็นต้น ถ้าต้องการบอดี้หรือความเข้มข้นสูงๆ ก็ต้องผสมสุมาตราจากอินโดนีเซียลงไป เช่น บราซิล 50%            สุมาตรา 50% เป็นต้น

ส่วนกาแฟบ้านเรามีแต่อราบิก้าจากทางเหนือ เช่น เชียงราย กับโรบัสต้าจากทางใต้ เช่น ชุมพร                          สุราษฎร์ธานี อาจจะผสม 70:30 หรือ 60:40 หรือ 50:50 หรือ 20:80 ทั้งนี้แล้วแต่ว่าจะเน้นอโรม่า ความนุ่มหอม หรือบอดี้ ความเข้มขม ถ้าต้องการกาแฟรสนุ่ม ก็ต้องผสมอราบิก้ามากหน่อย ถ้าต้องการทํากาแฟให้มีบอดี้สูงๆ ต้นทุนต้ำๆ ไม่เน้นคุณภาพนัก ก็ต้องผสมโรบัสต้า เป็นหลักเช่นใช้โรบัสต้าถึง 70-80% เป็นต้น

เทคนิคการบดกาแฟ

เทคนิคในการบดกาแฟก็มีผลกับรสชาติของกาแฟแต่ละแก้วเช่นกัน ส่วนใหญ่แนะนําว่าให้บดเมล็ด กาแฟแบบแก้วต่อแก้วคือ เมื่อมีลูกค้ามาซื้อก็บดเมล็ดกาแฟสําหรับแก้วนั้น เพราะการบดเมล็ดกาแฟทิ้งไว้นานจะทําให้ความสดหอมของกาแฟหายไป แต่ไม่ใช่ว่าจะบดเมล็ดกาแฟไว้ก่อนไม่ได้เลย เราสามารถบด เมล็ดกาแฟไว้ล่วงหน้าได้ เพียงแต่ไม่ควรบดทิ้งไว้หลายชั่งโมงหรือข้ามวัน เช่น หากว่าร้านของเราใช้เครื่องชงกาแฟขนาดเล็ก และปรากฏว่ามีลูกค้ามาซื้อมากในช่วงตอนเที่ยง รู้แล้วว่าทุกเที่ยงจะขายได้ประมาณ 20 แก้ว เราก็สามารถบดเมล็ดกาแฟไว้ก่อนเพื่อให้พอสําหรับชง 20 แก้ว จะช่วยย่นระยะเวลาในการชงแต่ละแก้วได้พอสมควร ลูกค้าก็ไม่ต้องรอนาน โดยควรบดไว้ล่วงหน้าไม่เกินครึ่งชั่วโมง และเก็บกาแฟที่บดแล้วในภาชนะที่ปิดฝามิดชิด ไม่ให้อากาศเข้าไปได้ การบดกาแฟหยาบหรือบดละเอียดก็มีผลกับรสชาติของกาแฟเช่นกัน เราจะสังเกตว่าที่เครื่องบดกาแฟจะมีปุ่มให้เลือกตั้งแต่หยาบสุดไปจนถึงละเอียดสุด กาแฟที่บดหยาบจะให้กาแฟรสชาติอ่อน ไม่เข้มข้น ส่วนกาแฟ ที่บดละเอียดจะให้รสชาติที่เข้มขึ้น แต่ถ้าละเอียดมากเกินพอดีจนเป็นผงแป้ง ก็จะทําให้รสของกาแฟทั้งฝาดและเฝื่อน ดังนั้นถ้าวันไหนเผลอตั้งเครื่องบดไว้ที่บดหยาบเกินไปวันนั้นรสชาติกาแฟจะอ่อนกว่าปกติจนเผลอคิดว่าเป็น น้ำล้างแก้วก็ได้ แต่การจะบดหยาบหรือละเอียดยังต้องขึ้นอยู่กับวิธีการชงกาแฟของเราด้วย เพราะถ้าเป็นการชงแบบไม่ได้ใช้เครื่องเอสเพรสโซ่ แต่เป็นการชงแบบใช้กระดาษกรอง เราต้องคํานึงว่าการบดกาแฟหยาบเกินไป จะทําให้น้ำผ่านกาแฟเร็วเกิน กาแฟที่ออกมาจะอ่อนเกินไปเพราะเวลาสกัดไม่พอ แต่ถ้าบดละเอียดเกินไป ผงกาแฟก็จะไปอุดช่องของกระดาษกรองจนน้ำกาแฟไม่สามารถลอดออกมาได้ ดังนั้นการบดสําหรับการชงกาแฟด้วยกระดาษกรองหรือการชงด้วยถ้วยแก้วแบบ French Press จึงต้องบดกาแฟให้ไม่หยาบเกินหรือละเอียดเกินไป ต้องบดขนาดกําลังพอดีให้น้ำร้อนสามารถสกัดกาแฟที่อยู่ในกรวยได้ระยะหนึ่งแล้วไหลออกมาในถ้วย น้ำกาแฟก็จะออกมาได้ ส่วนความเข้มไม่เข้มสามารถปรับได้ที่ปริมาณกาแฟ เทคนิคของการชงแบบนี้คือน้ำที่ใช้ชงต้องร้อนจัดเพื่อให้กาแฟถูกสกัดออกมาได้มากขึ้น

เอสเพรสโซ่ที่ชงด้วยใจฉบับบาริสต้า

บาริสต้าที่ประสบความสําเร็จนั้นอันดับแรกจะต้องเริ่มจากจิตใจที่รัก ในอาชีพนี้ก่อน เมื่อสํารวจตัวเองเป็นอย่างดีว่ามีใจรักในงานนี้แน่แล้ว ก็ต้องฝึกฝนเทคนิคต่างๆ เกี่ยวกับการชงกาแฟด้วยความอดทน บาริสต้าที่ฉลาด จะต้องเรียนรู้เรื่องของกาแฟอย่างลึกซึ้ง พัฒนาเทคนิคการชงกาแฟจากประสบการณ์ในการชงกาแฟซ้ำแล้วซ้ำเล่า จนสามารถสังเกตและเรียนรู้ ได้ด้วยตนเองว่า ทําอย่างไรถึงจะชงกาแฟได้อร่อย และอะไรเป็นตัวที่จะทําให้กาแฟถ้วยนั้นไม่อร่อย ความพอใจของลูกค้านั้นนอกจากกาแฟที่รสชาติดี นุ่มลิ้นและหอมกรุ่นแล้ว การเอาใจใส่ของบาริสต้าในการจดจําสิ่งต่างๆ ที่เป็นลักษณะประจําตัวของลูกค้าทุกๆ ราย เช่น สามารถจดจําได้ว่าลูกค้าคนนี้ดื่มกาแฟอะไรเป็นประจํา แม้กระทั่งชื่อ อาชีพ งานอดิเรก และสิ่งต่างๆ ที่ เขาชอบและไม่ชอบ การทําให้ลูกค้ารู้สึกว่าเป็นคนพิเศษจะทําให้ เกิดความรู้สึกอยากเข้ามาใช้บริการ เป็นประจํา การพูดคุยที่รู้กาลเทศะ รู้จังหวะ การรักษาความสะอาด การสร้างบรรยากาศ การติดตามข่าวสารตลอดจนเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เหล่านี้จะทําให้เกิดการเพิ่มคุณค่าให้คนชงกาแฟธรรมดา สามารถกลายเป็น                 “บาริสต้า” มืออาชีพได้โดยไม่ยากเลย หากเราสามารถสร้างบาริสต้าที่ลูกค้าติดตามผลงานขึ้นมาได้ ก็จะการันตีได้ว่ายอดขายของร้านไม่มีวันตก โดยบาริสต้าที่ว่าอาจจะเป็นตัวเจ้าของร้านเอง หรือพนักงานในร้านก็ได้ ซึ่งคุณสมบัติของบาริสต้าที่ดีมีดังนี้

  • มีความรู้ความเชี่ยวชาญในการชงเอสเพรสโซ่ ซึ่งเป็นหัวใจหลักของการชงกาแฟทุกประเภท
  • มีความชํานาญและรอบรู้เกี่ยวกับกาแฟ จนสามารถปรุงกาแฟสูตร พิเศษเฉพาะของร้านขึ้นมาได้ หากร้านเรามีเมนูใหม่แนะนําให้กับลูกค้าได้อยู่เสมอจะเป็นการสร้างความแปลกใหม่ให้กับร้าน ลูกค้าจะได้มีอะไรตื่นเต้นและรอคอยลุ้นว่าเมนูใหม่นี้จะมีอะไรพิเศษ ตรงกับความชอบของตนเองหรือไม่
  • มีมนุษยสัมพันธ์ดี สามารถพูดคุยสอบถามความต้องการของลูกค้าได้อย่างเป็นกันเอง
  • มีไหวพริบ สามารถจดจํารายละเอียดเกี่ยวกับลูกค้าแต่ละคน เพื่อพลิกแพลงชงกาแฟในแบบที่ลูกค้าชอบได้ เช่น ลูกค้าบางคนอาจชอบกาแฟรสหวานมัน หรือบางคนชอบกาแฟรสเข้ม เป็นต้น

Non Performer Management

Non Performer Management

Non Performer Management (อ่านว่า น็อนเพอะฟอ-เมอ แมน-อิจเม็นท) หมายถึง พนักงานที่ไม่สร้างผลงานในวิชาชีพการเงินการธนาคาร ตัวอักษร “N” อาจจะนึกถึงคําว่า NPL – Non Performing Loan ซึ่งหมายถึง สินเชื่อที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ ในแวดวงบริหารคนหรือ HR เราก็มี NPM – Non Performer Management การบริหารจัดการสินทรัพย์คือบุคลากรที่คาดว่าจะไม่ก่อให้เกิดรายได้หรือผลงานให้แก่องค์กรเช่นกัน และถือเป็นประเด็นความเสี่ยงที่องค์กรต้องบริหารจัดการอย่างถูกต้อง

ใครคือ Non-Performers ทรัพยากรบุคคลที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ หน่วยงาน HR ต้องสามารถระบุคุณลักษณะของผู้เข้าข่ายเป็น Non-Performers ไว้ให้ชัดเจน โดยส่วนใหญ่คือกลุ่มที่ไม่มีผลงานแก่ทีมงาน หรือกลุ่มพนักงานที่มีพฤติกรรมไม่ประสงค์ ไม่เป็นที่ยอมรับจากภายในองค์กร เป็นความเสี่ยง และส่งผลกระทบต่อองค์กรทางใดทางหนึ่งอย่างมาก

โดยส่วนใหญ่องค์กรจะมีระบบการบริหารจัดการกลุ่ม High Performer กลุ่มผู้มีศักยภาพสูงซึ่งมีประมาณ 10-20% ของจํานวนพนักงานทั้งหมด แต่ปลายอีกข้างหนึ่ง พนักงานที่ไม่สร้างผลงาน ซึ่งอาจมีจํานวนไม่ต่างกันนั้น ยังไม่มีแนวปฏิบัติหรือระบบในการบริหารจัดการกลุ่มคนเหล่านั้นอย่างชัดเจน ทั้งๆ ที่ควรดูแลจัดการให้ดี คนกลุ่มนี้ก็จะกลายเป็นหนี้เสีย หนี้สูญอยู่ในองค์กรต่อไปเรื่อยๆ

ใครที่จะมีส่วนเกี่ยวข้อง เป็นต้นเหตุทําให้คนเคยดี เคยเก่ง กลายเป็นคนไร้ความสามารถและไม่สร้างผลงานให้เกิดประโยชน์ ว่ากันว่ามีหลายสาเหตุ เริ่มตั้งแต่

  • ระบบสรรหาคัดเลือกไม่มีประสิทธิภาพพอที่จะสรรหาบุคลากรที่ตรงกับงานและเหมาะกับองค์กร • หัวหน้าไม่สื่อสารความคาดหวังหรือสิ่งที่ต้องการให้ลูกน้องทําให้สําเร็จอย่างชัดเจน ไม่ค่อยสอนและแนะนํางาน ที่สําคัญไม่ให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) อย่างทันเวลา ขาดการกระตุ้นจูงใจ • ขาดหลักเกณฑ์ และกระบวนการในการบริหารผู้ไม่มีผลงานที่ชัดเจน

จะเห็นได้ว่า การเกิดขึ้นของกลุ่ม Non-Performers นั้นเกี่ยวข้องกับหัวหน้างาน และสายงานของ HR ซึ่งสามารถร่วมกันหาวิธีดูแลกลุ่มคนที่อาจจะกลายเป็นสินทรัพย์ ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ ให้สามารถแก้ไขหรือบริหารจัดการให้เกิดผล ดังนี้

  • ในส่วนของ HR

ควรกําหนดแนวปฏิบัติหรือกระบวนการบริหารจัดการกลุ่ม Non-Performers โดยให้มีการระบุลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เข้าข่าย Non-Performers ซึ่งต้องมีหลักฐาน เป็นหลักเกณฑ์พิจารณาประกอบ เช่น การประเมินผลงานย้อนหลัง เป็นต้น กําหนดช่วงเวลาพิจารณาเป็นประจําทุกปี มีกรรมการผู้ร่วมพิจารณากําหนดแนวทางในการดําเนินงาน เช่น กระบวนการค้นหาสาเหตุ หากเกิดจากการขาดความรู้ความสามารถจะดําเนินการอย่างไรต่อ หรือเกิดจากปัญหาเจ็บป่วย ภาวะทางด้านจิตใจจะดำเนินการอย่างไร จนถึงกระบวนการที่ต้องให้ลาออก ทุกขั้นตอนถูกต้องตามกฎหมาย การกําหนดแนวทางการบริหารจัดการกลุ่ม Non-Performers จะช่วยให้หัวหน้า นําปัญหาที่อาจซุกซ่อนไว้ ไม่ได้ดูแล มาเข้าสู่การบริหารอย่างเป็นระบบ เป็นธรรมมากขึ้น

  • ในส่วนของหัวหน้างาน

ควรมีแนวทางการบริหารจัดการดังนี้

  • ต้องสามารถระบุพฤติกรรมที่ส่งผลทําให้พนักงานนั้นมีผลงานตกต่ำ หัวหน้าที่สอดส่องดูแลลูกทีมอย่างใกล้ชิดจะสังเกตเห็นพฤติกรรมที่ส่อเค้าว่าจะส่งผลทําให้เกิดความเสียหาย หรืองานไม่เข้าเป้าได้อย่างรวดเร็ว เช่น พฤติกรรมเกี่ยงงานมาสาย ไม่ตัดสินใจ จงใจฝ่าฝืนกฎระเบียบ ฯลฯ หากหัวหน้าให้ Feedbackได้ทันท่วงที ก็จะส่งผลดีทําให้พนักงานไม่สั่งสมพฤติกรรมนั้นจนเกิดความเสียหายบานปลายภายหลังได้ • เผชิญหน้ากับผู้ที่ผลงานถดถอยนั้นอย่างมั่นใจ หัวหน้างานต้อง เผชิญหน้าในขณะที่ตัวเองมีสภาวะอารมณ์คงที่ไม่แปรปรวน ต้องเตรียมเปิดใจให้กว้าง พร้อมที่จะไปบอกอย่างชัดเจนตรงไปตรงมาด้วยความปรารถนาดี พร้อมที่จะเป็นผู้รับฟัง ถึงสาเหตุต่างๆ รวมทั้งให้แนวทางที่พนักงานจะพัฒนาพฤติกรรมของเขา โดยที่หัวหน้าให้การส่งเสริมสนับสนุน • ดำเนินการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อปรับปรุงผลงาน หัวหน้าและผู้เกี่ยวข้องควรกําหนดแผนหรือแนวทางในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม/ติดตามผลเป็นระยะๆหากไม่มีผลคืบหน้า ก็ต้องนัดพูดคุยกันอย่างเป็นกิจจะลักษณะ และอาจต้องมีการระบุมาตรการทางวินัยเพิ่มเติมด้วย เช่น การตักเตือน การหักเงินพิเศษ ฯลฯ ซึ่งทาง HR ต้องให้คําปรึกษาเพื่อให้เป็นไปอย่างยุติธรรมถูกต้องตามกฎหมาย

การบริหารจัดการแบบที่หัวหน้าใช้แนวทาง “ตัดก่อนตาย เตือนก่อนวายวอด” จะช่วยลดความเสี่ยงที่คนดีคนเก่งต้องมากลายพันธุ์ไปเป็น Non-Performers และหากหัวหน้ามีมุมมองบวกว่าการบริหารคนกลุ่มนี้ เป็นโอกาสได้เป็นโค้ช องค์กรก็จะมั่นคง เพราะบริหารคนเก่งให้สร้างคนเก่ง ทําให้องค์กรแกร่งและ พัฒนาอย่างยั่งยืน

“Knowledge Management”

“Knowledge Management”

ตัวอักษร K” คําพระเอกของการบริหารที่ท้าทายนี้คือ Knowledge Management (อ่านว่า น็อลลิจแม็นเน็จมินท) ซึ่งหลายคนเรียกติดปากว่า KM หมายถึงการจัดการองค์ความรู้โดยมีกระบวนการและวิธีดําเนินการ ประกอบด้วย การสร้างองค์ความรู้ (Creating) การค้นหา (Capturing) การถ่ายทอดแบ่งปัน (Sharing) และการนําความรู้นั้นไปใช้ (Using) เพื่อต่อยอดความรู้นั้นให้เกิดผลความสําเร็จที่สูงขึ้นแก่องค์กรต่อไป

ความรู้แบ่งออกได้เป็น ประเภทหลัก ๆ ได้แก่

  • Explicit Knowledge (ความรู้ที่ชัดแจ้งหรือความรู้ที่เป็นทางการ) ความรู้ที่เป็นเหตุเป็นผล สามารถรวบรวมและถ่ายทอดออกมาในรูปแบบต่างๆได้ อธิบายด้วยเหตุผล สื่อออกมาเป็นคํา ประโยค จํานวนกฎเกณฑ์ ทฤษฎี เช่น หนังสือ คู่มือ เอกสาร และรายงานต่างๆ ซึ่งทําให้คนสามารถเข้าถึงได้ง่าย
  • Tacit Knowledge (ความรู้โดยนัยหรือความรู้ที่มองไม่เห็นชัดเจน) เป็นความรู้ที่อยู่ในตัวของแต่ละบุคคล เกิดจากประสบการณ์ การเรียนรู้ หรือพรสวรรค์ต่างๆ ความรู้เหล่านี้ขึ้นอยู่กับความเชื่อ ความรู้สึก ศีลธรรม ทักษะและความรู้ความชํานาญในงาน ซึ่งสื่อสารหรือถ่ายทอดออกมาเป็นรูปแบบตัวเลข สูตร หรือลายลักษณ์อักษรได้ยาก

KM ดีอย่างไร

 ในยุคที่แข่งขันกันด้วยความรู้ (Knowledge age) เช่นนี้ การมีกระบวนการจัดการความรู้ที่ดี จะทําให้ขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรสูงขึ้น เพราะความรู้ที่เกิดขึ้นจากปัญญาปฏิบัติในตัวบุคลกรมีการจัดเก็บเพื่อเรียนรู้ แข่งขัน และต่อยอดกันในหมู่พนักงาน ซึ่งจะเป็นพลังความรู้ที่จะสร้างผลงานที่แตกต่าง สร้างสรรค์อย่างต่อเนื่อง องค์กรก็จะแข็งแรงยั่งยืน พนักงานที่มีภูมิความรู้สูงขึ้นก็ย่อมมีความรู้สึกผูกพันที่ดีกับองค์กรไปด้วย

KM เริ่มอย่างไร

การจัดการความรู้หรือทํา KM ในองค์กรสามารถจัดทําได้หลายแบบ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ เป้าหมาย ลักษณะธุรกิจขององค์กร ความพร้อมของทรัพยากรต่างๆ และวัฒนธรรมขององค์กร

 รูปแบบที่ 1 จัดเป็นวงสนทนา แลกเปลี่ยนองค์ความรู้

องค์กรขนาดเล็ก ธุรกิจไม่สลับซับซ้อนมาก อาจจะดําเนินการในลักษณะการจัดกลุ่มชุมชนผู้เชี่ยวชาญ หรือชุมชนนักปฏิบัติ (CoP) เพื่อให้มาแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ มีผู้นํากลุ่ม มีการจัดบันทึก จัดเก็บไว้เพื่อเผยแพร่ วิธีการเช่นนี้ ความสําเร็จมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับกระบวนการสนทนา หรือที่เรียกว่า Story Telling (บางแห่ง อาจเรียกว่า การทํา Dialog) รวมทั้งมีผู้นํากลุ่มหรือกระบวนกร (Facilitator) ที่มี ทักษะในการดูแลการสนทนาพูดคุยให้สมาชิกในกลุ่ม แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอย่างตรงไปตรงมา สรรค์สร้างให้เกิดการคิดค้นสิ่งใหม่ๆร่วมกัน และเปิดกว้างในการรับฟังความคิดเห็นซึ่งกันและกัน หากจัดกระบวนการสนทนาแลกเปลี่ยนได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากจะได้ความรู้แล้วยังได้ความรู้สึกสมัครสมานสามัคคีกันในหมู่พนักงานอีกด้วย ซึ่งปัจจุบันรูปแบบของ CoP นี้ยังสามารถใช้เทคโนโลยี เช่น Web board, Group chat มาช่วยในการแบ่งปันความรู้ในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญได้อีกด้วย

แบบที่ 2 คือการจัดเก็บความรู้โดยใช้ระบบสารสนเทศเข้ามาช่วย

องค์กรขนาดใหญ่มีองค์ความรู้ใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา และต้องนำไปใช้งานในวงกว้าง ภายในเวลาที่รวดเร็ว ก็จะใช้วิธีจัดเผยแพร่และจัดเก็บไว้ในระบบ intranet ผ่าน Platform ต่างๆ และที่สําคัญคือ ต้องมีระบบสืบค้น (Search Engine) ที่ทรงประสิทธิภาพ ให้สามารถค้นหาง่าย อีกทั้งต้องจัดหมวดหมู่ไว้อย่างชัดเจน มีการนําความรู้ขึ้นระบบและย้ายออกไปเมื่อพ้นสมัย ซึ่งผู้ใช้งานสามารถให้คะแนนกับผู้เขียน (Share) ความรู้นั้นๆได้ด้วยการนําเทคโนโลยีมาช่วยทํา KM จะช่วยแก้ปัญหาที่ว่า “มีข้อมูลอยู่มากล้นแต่ขัดสนความรู้” เพราะมีการรวบรวม จัดเก็บอย่างเป็นระบบ มีผู้เชี่ยวชาญในหัวข้อนั้นประมวลเป็นความรู้ที่นําไปใช้ได้อย่างถูกต้องทันการณ์

การจัดการความรู้ หัวใจอยู่ที่การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ ให้ทุกคนในองค์กรตระหนักถึงการใฝ่รู้ พร้อมต่อการเรียนรู้ พัฒนาตน รวมทั้งให้ความสําคัญกับการแบ่งปันความรู้ให้เป็นประโยชน์ต่อผู้อื่นด้วย ผู้นําองค์กรจึงมีบทบาทสําคัญที่จะต้องทําตัวให้ดูเป็นครูให้เห็น ส่งเสริมให้ใช้ความรู้ทํางาน และสนับสนุนให้ถ่ายทอดความรู้ ซึ่งความรู้จากงานที่ปฏิบัติจะได้ไม่ติดอยู่ในตัวคน แต่เป็นสมบัติกลางที่ไว้ใช้ร่วมกัน ถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่น และเกิดการต่อยอดความรู้ สร้างสรรค์นวัตกรรม เพิ่มความสามารถขององค์กรให้สูงยิ่งขึ้น

หากองค์กรสามารถจัดการให้มีระบบ รวมทั้งมีกระบวนการในการจัดการความรู้ที่ดี ผนวกกับการส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้ควบคู่กันไป แน่นอนว่าจะช่วยยกระดับความสามารถของพนักงาน และพัฒนาองค์กรสู่ความสําเร็จอย่างยั่งยืน เพราะองค์ความรู้ เป็นพื้นฐานที่แข็งแกร่งขององค์กร ยิ่งเรียน ยิ่งสอน ความรู้ในองค์กรจะม่มีวันตาย

Job Satisfaction และ Gold – Collar Worker

Job Satisfaction 

คําศัพท์ที่สําคัญยิ่งในงาน HR ที่นําหน้าด้วย “J” นั่นคือ Job ซึ่งแปลว่า งาน นั่นเอง และหนึ่งในภารกิจของการบริหารบุคคล คือ การทําให้คนในองค์กรมี Job Satisfaction (อ่านว่าจ๊อบ-แซทิส แฟคชั่น) หมายถึง ความพึงพอใจในงาน

Job Satisfaction จึงเป็นเป้าหมายสําคัญที่ผู้นําองค์กรและหน่วยงาน HR ต้องทําหน้าที่ดูแลบุคลากร และมีวิธีการบริหารให้บุคลากรมีความพึงพอใจในงาน เพราะหากพนักงานมีความพึงพอใจ พนักงานจะมีแรงจูงใจในการสร้างผลงานที่ดีให้แก่องค์กร ไม่ใช่ทํางานแบบต่างตอบแทน และพร้อมลาออกเมื่อมีโอกาสที่ดีกว่า

แนวทางการสร้างความพึงพอใจในงาน เพื่อจูงใจ และรักษาบุคลากรไว้กับองค์กร โดยเฉพาะกลุ่มดาวเด่น (Talent) นั้น หน่วยงาน HR ร่วมกับผู้นําทุกระดับขององค์กรควรดําเนินการในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคําว่า Job ดังนี้

  • Job Sign ออกแบบงานที่ต้องมั่นใจว่ามีเนื้อหาของงานที่มีคุณค่า น่าสนใจต่อผู้ทํางาน และต่อองค์กรโดยออกแบบงานให้สามารถขยายขอบเขต ไปเกี่ยวข้องกับงานในลักษณะอื่น ๆ ที่ใกล้เคียงกันได้ ซึ่งจะทําให้ Job มีความยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนไปตามความสามารถของพนักงาน และเปลี่ยนแปลงตามภารกิจที่อาจมีเพิ่มเติมภายหลัง

ส่วนใหญ่มักคิดว่าคนรุ่นใหม่ Gen Y มักชอบเปลี่ยนงานบ่อย อยู่ไม่ทน แต่เมื่อพิจารณาในรายละเอียดแล้วพบว่า ลักษณะงานที่ออกแบบให้คนรุ่นใหม่ทํานั้น ไม่ค่อยสร้างสรรค์ และไม่น่าสนใจ ปรับเปลี่ยนยาก ดังนั้นการออกแบบงานจึงมีความสําคัญในการเอื้อต่อการนําศักยภาพของพนักงานมาใช้อย่างเต็มคุณค่า และเป็นการรักษาบุคลากรคนรุ่นใหม่ไว้กับองค์กรได้ด้วย

  • Job Opportunities ต้องเปิดโอกาสให้มีการปรับเปลี่ยนหน้าที่ความรับผิดชอบ ซึ่งอาจทําได้โดยมีการสลับหน้าที่ หมุนเวียนงาน (Job Rotation) ภายในหน่วยงานหรือต่างหน่วยงานที่ต้องใช้ความสามารถ ที่ใกล้เคียงหรือเกี่ยวข้องกัน ซึ่งจะเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้งานใหม่ๆ และเป็นการพัฒนาความรู้ความสามารถให้สูงขึ้นอีกด้วย

และเมื่อองค์กรต้องการรับบุคลากรในตําแหน่งที่ว่างลง มักจะใช้วิธีการทํา Job Posting คือ การประกาศสรรหาพนักงานภายในที่สนใจ โดยในใบประกาศนั้นจะมีการระบุตําแหน่งงาน ระดับตําแหน่งงาน ลักษณะงาน หน่วยงาน สังกัด ซึ่งในการทํา Job Posting นั้น บุคลากรภายในจะได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ ซึ่งถือเป็นการทําให้พนักงานมีโอกาสทํางานที่หลากหลายภายในองค์กร แทนที่จะไปมองหาโอกาส เปลี่ยนงานไปทํางานกับองค์กรภายนอก

การออกแบบงานให้มีสาระน่าสนใจและพัฒนาอย่างต่อเนื่องนั้นเป็นการพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถสูงขึ้น และยังสร้างแรงจูงใจที่ดีแก่พนักงานด้วย เท่ากับเป็นการป้องกันไม่ให้เกิดโรค Job Hangover คือ ความรู้สึกเบื่อหน่าย จําเจ ไม่สนุกกับงาน ซึ่งถ้าหากพนักงานเกิดภาวะนั้น นอกจากพนักงานไม่ได้พัฒนาตนแล้ว ก็ไม่สามารถสร้างสรรค์งานที่ดีให้กับองค์กรได้

งานเป็นสิ่งยึดโยงให้พนักงานและองค์กรมาอยู่ร่วมกันอย่างเกื้อกูลกัน ดังนั้น หากบริหารงานหรือจัดการงานมักทําได้ดี โดยมีการออกแบบงาน และเปิดโอกาสให้มีการหมุนเวียนสลับหน้าที่งาน งานก็จะยึดเหนี่ยวจิตใจให้พนักงานรักทั้งงานและองค์กร

Gold – Collar Worker

ศัพท์ภาษาอังกฤษที่ขึ้นต้นด้วย “G” ที่นิยมนํามาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) ในยุคที่ “คน” มีคุณค่าราคาดังทองนั่นก็คือ Gold – Collar Worker (อ่านว่า โกลด คอลเลอะ เวอะเคอะ) หมายถึง พนักงานที่อยู่ในสายวิชาชีพที่หาได้ยากในตลาดแรงงาน เป็นกลุ่มที่มีทักษะความสามารถพิเศษ ที่องค์กรต้องรักษาและดูแลการจ่ายค่าตอบแทนในอัตราพิเศษ กลุ่มบุคลากรนี้เรียกเล่นๆ ว่า “มนุษย์ทองคํา”

สมัยก่อนงานการบริหารทรัพยากรบุคคลมีการจัดแบ่งพนักงานตามลักษณะการจ้างงาน และทักษะความรู้ความสามารถเป็น 2 กลุ่มใหญ่ๆ ได้แก่ Blue – Collar Worker เป็นกลุ่มพนักงานที่มีทักษะความรู้ไม่สูงนัก ลักษณะงานไม่สลับซับซ้อน ได้รับค่าจ้างตามชิ้นงานเป็นรายชั่วโมงบ้าง รายวันบ้าง ใส่เครื่องแบบสีน้ำเงินหรือสีฟ้า ทํางานอยู่ในโรงงานและอีกกลุ่มหนึ่ง คือ White – Collar Worker เป็นพนักงานสายอาชีพต่างๆ ที่มีทักษะความรู้สูง มีการจ้างงานแบบประจํา และรับค่าจ้างเป็นรายเดือน (Salary) ใส่เสื้อทํางานสีขาว ทํางานอยู่ในสํานักงาน

มาถึงยุคปัจจุบันที่องค์กรตระหนักถึงความสําคัญของ “คน” ว่าเป็นปัจจัยหลัก ที่มีผลยิ่งต่อการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน จึงเกิดสงครามแย่งชิงคนเก่งๆ เข้ามาทํางานในองค์กร และโดยเฉพาะยุคที่มีการรวมตัวเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน AEC การไขว่คว้าและรักษามนุษย์ทองคําไว้กับองค์กรก็ทวีความเข้มข้นขึ้น

ในแง่มุมของพนักงาน : ทําอย่างไรจึงจะกลายเป็นมนุษย์ทองคํา ในโลกที่แข่งขัน ด้วยความรู้นั้น พนักงานจึงต้องขวนขวายหาความรู้ ติดตามและต่อเติมสร้างองค์ความรู้ในตนเอง โดยสะสมความรู้ทั้งทางกว้างและทางลึกในลักษณะ “T-Shape” ความรู้ความสามารถเหล่านั้นจะเพิ่มคุณค่าราคาของตน เรียกได้ว่าจากเจ้าเงาะป่าถอดรูปเป็นสังข์ทองเลอค่าเลยทีเดียว

ในแง่ขององค์กร : การรักษามนุษย์ทองคํา ก็ต้องรักษาแบบตัว “T” เช่นกัน ดูแลจูงใจคนกลุ่มนี้ให้เหมาะสมกับราคาตลาดโดยรวม และเพิ่มอัตราการตอบแทนพิเศษ ลงลึกตามความสามารถพิเศษเพิ่มเติม เพื่อจูงใจให้เขาทํางานได้อย่างเต็มศักยภาพ โดยเฉพาะความสามารถอันโดดเด่นที่เขามี เป็นจังหวะสําคัญที่องค์กรต้องนํามาใช้ เช่น ธุรกิจประกันชีวิต ประกันภัย พนักงานที่มีความสามารถในการคิดสูตรคํานวณค่าเบี้ยประกันที่สลับซับซ้อนให้ง่ายต่อความเข้าใจของลูกค้า ก็จะเป็นพนักงานที่มีค่าดั่งทองคํา หรือในธุรกิจโทรคมนาคม พนักงานที่วิเคราะห์และออกแบบอัตราค่าบริการในรูปแบบต่างๆ ให้กับกลุ่มลูกค้าหลากหลายประเภท ก็จัดอยู่ในกลุ่มมนุษย์ทองคําเช่นกัน องค์กรจึงต้องคิดหาโปรแกรมการจ่ายค่าตอบแทนหรือการให้รางวัล ที่จูงใจแก่พนักงานเหล่านี้ ที่มีชื่อเรียกกันว่า โปรแกรม Golden Carrots เพื่อเร่งให้พนักงานกลุ่มมนุษย์ทองคํานี้สามารถผลิตผลงานได้อย่างเต็มที่

นอกจากจะดูแลในเรื่องเงินๆ ทองๆ ของพนักงานกลุ่มนี้แล้ว องค์กรจําเป็นต้องจัดโปรแกรมเพิ่มพูนขวัญกําลังใจ และเติมความรู้สึกประสบความสําเร็จให้แก่เขาด้วยโดยต้องหมั่นมอบหมายงานที่ท้าทายเพื่อเพิ่มทักษะแบบลงลึก หมุนเวียน เปลี่ยนงานเพื่อให้เขาได้เพิ่มพูนความรอบรู้ เท่าทันเหตุการณ์ และมีเส้นทางความ ก้าวหน้าในอาชีพรองรับพิเศษอย่างชัดเจน โปรแกรมเหล่านี้จะมัดมือล็อกใจไม่ให้พนักงานกลุ่มนี้ไปจากองค์กร เพราะองค์กรอาจจะได้รับผลกระทบอยู่ไม่น้อย เรียกชื่อโปรแกรมลักษณะนี้เล่นๆ ว่า Golden Handcuffs Program

อย่างไรก็ตาม ราคาทองคําก็ยังมีขึ้นมีลง หากพนักงานเป็นมนุษย์ทองคําไม่แท้ เพราะคิดว่าแน่ ทําตัวเป็นทองไม่รู้ร้อน ไม่ปรับตัว ไม่เพิ่มพูนความรู้ความสามารถในทิศทางที่องค์กรต้องการอย่างสม่ำเสมอ ก็อาจจะมีวันที่ต้องได้รับข้อเสนอให้สมัครใจลาจากกันด้วยดี โดยได้รับข้อเสนอจากองค์กรเป็นแพ็กเกจที่เรียกว่า Golden Handshake นั่นเอง

การบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ จึงต้องจําแนกทรัพยากรบุคคลออกเป็นกลุ่มต่างๆ เพื่อที่จะบริหารความแตกต่างในการดูแลพัฒนาและรักษางานแต่ละกลุ่มนั้นอย่างเหมาะสม อันจะส่งผลให้คนเป็นทรัพย์สินที่มีคุณค่าดังทองขององค์กร

High Performance Organization และ Leadership

High Performance Organization

ตัวอักษร “H” ขอเสนอคําว่า High Performance Organization (อ่านว่า ไฮเพอร์ฟอร์แม็นซ์ออร์กะไนเซ’เชิน หรือเรียกกันโดยย่อว่า HPO)

High Performance Organization (HPO) หมายถึง องค์กรที่มีผลประกอบการที่ดีมีศักยภาพที่เติบโต และประสบความสําเร็จได้อย่างยั่งยืน ถือเป็นเป้าหมายหลักของทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ ซึ่งการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรที่มีประสิทธิผลสูง หรือเป็นองค์กร HPO นั้น ไม่ได้เกี่ยวกับขนาดขององค์กร แต่เกี่ยวข้องกับการบริหารองค์กรให้มีปัจจัยแห่งความสําเร็จได้ครบถ้วน และบริหารจัดการให้เกิดความต่อเนื่องได้

จากการศึกษาวิจัยของสถาบัน AMA (AMA Institute for Corporate Productivity of High Performance Organization) พบว่า องค์ประกอบสําคัญ 5 ด้านที่ต้องบริหารจัดการเพื่อพัฒนาองค์กรสู่การเป็นองค์กร HPO ที่มีความสําเร็จอย่างยั่งยืนนั้นประกอบด้วย

  • ด้านกลยุทธ์ขององค์กร (Strategy)

มีการกําหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับปรัชญาการดําเนินงานขององค์กร และสามารถกําหนดกลยุทธ์ที่ชาญฉลาด มีความกระจ่างชัดเพียงพอที่จะนําไปสู่การวางแผนงาน และการปฏิบัติงานต่อไปได้

  • ด้านลูกค้า (Customer)

มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า และไม่หยุดที่จะค้นหาความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อส่งมอบบริการที่โดดเด่น แตกต่าง ไปยังลูกค้าหลากหลายเหล่านั้นให้ได้รับสินค้าและบริการที่ตรงใจ

  • ความเป็นผู้นํา (Leadership)

ผู้นําต้องมีความสามารถในการสื่อสาร สามารถทําให้ทีมงานเข้าใจเป้าหมายในการดําเนินงานไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างชัดเจน สามารถสร้างทีมงานที่มีประสิทธิผลและพัฒนาความไว้วางใจ ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดี นอกจากนี้ผลการวิจัยของทาง AMA ยังพบว่า นโยบายด้าน HR และระบบงาน HR ต่างๆ ที่สร้างสรรค์ และมีประสิทธิภาพนั้น มีผลอย่างมากในการพัฒนาภาวะผู้นําให้เกิดขึ้นกับทุกคนในองค์กรด้วย

  • โครงสร้างและกระบวนการในการทํางาน (Structure and Processes)

มีการจัดโครงสร้างและจัดกระบวนการทํางานที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างคล่องตัว รวดเร็ว และสร้างสรรค์ รวมทั้งมีการออกแบบงานที่เพิ่มคุณค่าต่อพนักงานและองค์กรมีการนําเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทํางานให้มากยิ่งขึ้นด้วย

  • ค่านิยมร่วมขององค์กร (Core values and Beliefs)

มุ่งเน้นการกําหนดค่านิยมขององค์กรที่ส่งเสริมปรัชญาและกลยุทธ์หลักขององค์กร เพื่อหล่อหลอมวัฒนธรรมการทํางานของพนักงาน โดยส่วนใหญ่องค์กร HPO จะเน้นการทํางานด้วยคุณธรรม จริยธรรม มีการส่งเสริมให้พนักงานใช้วิจารณญาณในการปรับปรุงประสิทธิภาพของการทํางาน และตระหนักถึงการตอบแทนสังคม

นอกจากนี้องค์กร HPO จะต้องหมั่นตรวจสอบสุขภาพขององค์กรเป็นระยะๆ โดยนําเครื่องมือ Organizational Diagnostic Survey มาสํารวจประเมินวัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรทั้ง 5 ด้าน เพื่อให้ทราบสุขภาวะขององค์กร สามารถบริหารจัดการได้ตรงประเด็นปัญหาและทันเวลา จะทําให้มั่นใจได้เลยว่าทั้ง 5 ด้านนั้นมีความเชื่อมโยงส่งเสริมกัน และมีการพัฒนายกระดับทุกด้านอย่างมั่นคงแข็งแรง

แม้หนทางการเป็นองค์กร HPO อาจไม่ใช่เรื่องแปลกใหม่ในหลายๆ องค์กรแต่เป็นการยืนยันและย้ำเตือนว่าความสําเร็จที่ยั่งยืนไม่ได้เกิดขึ้นเอง และไม่ได้เป็นเรื่องเอิญ แต่ต้องใช้การบริหารจัดการอย่างจริงจัง โดยอย่างน้อยๆ องค์กรนั้น ต้องมุ่งเน้นไปยังทั้ง 5 ด้านดังกล่าว เปรียบเสมือนองค์กรที่มีสมองไว้ไตร่ตรองกลยุทธ์ที่ถูกต้อง มีสองมือที่ใช้ดําเนินงานต่างๆ และมีขาทั้งสองข้างที่ก้าวไปสู่ความสําเร็จ ร่วมกันซึ่งทําให้องค์กรเป็นองค์กรที่ คนในก็ชอบ คนนอกก็ชื่นชม

Leadership

คําศัพท์สําคัญที่ขึ้นต้นด้วย L ในการบริหารและพัฒนาบุคลากร ให้พร้อมต่อการเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน AEC คือ L – Leadership

Leadership (อ่านว่า ลีเดอชิพ) แปลว่า ความเป็นผู้นํา ซึ่งหมายถึง ความสามารถในการนําเชิงพฤติกรรม

ความเป็นผู้นําจึงเป็นหนึ่งในปัจจัยสําคัญที่ทําให้องค์กรประสบความสําเร็จอย่างยั่งยืน ด้วยเหตุนี้องค์กรทั้งหลายต่างพากันทุ่มทุนเรื่องการพัฒนาผู้นํา โดยจัดให้มีโครงการที่เกี่ยวข้องหลายอย่างเช่น “การสร้างผู้นําในอนาคต” หรือโครงการดาวเด่น การสร้างผู้นําทดแทน (Talent Management & Succession Plan) เป็นต้น ซึ่งมีการกําหนดคุณลักษณะของผู้นําที่ต้องการ และแนวทางการพัฒนาผู้นําไว้อย่างชัดเจน รวมถึงการดําเนินกิจกรรมการพัฒนาความเป็นผู้นําที่ใช้วิธีการพัฒนาแบบผสมผสานหลากหลายวิธี ถือเป็นการลงเม็ดเงินในการพัฒนาเมล็ดพันธุ์ความเป็นผู้นําให้เติบโตได้อย่างต่อเนื่อง

การบรรยายเรื่องการพัฒนาผู้นําของอาจารย์ราจีพ (Rajeev Peshawaria) CEO Of The Iclif Leadership and Governance Center ที่ทางสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) เชิญมาปาฐกถาให้กับผู้นําองค์กร และกลุ่มวิชาชีพด้านพัฒนาบุคลากร ได้เสนอผลสรุปของการสํารวจวิจัย เรื่องการพัฒนาผู้นําองค์กร ดังนี้

  • องค์กรชั้นนําส่วนใหญ่ ลงทุนเรื่องของการพัฒนาผู้นําในสัดส่วนที่สูงกว่าการพัฒนาด้านอื่นๆ
  • การพัฒนาผู้นําส่วนใหญ่มุ่งเน้นการพัฒนาทักษะการเป็นผู้นํา อาทิ การกําหนดวิสัยทัศน์ การคิดเชิงกลยุทธ์ การบริหารการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจ การรับฟัง การครองใจคน ฯลฯ
  • ผู้นําที่ได้รับการพัฒนา แม้จะมีทักษะการนําที่ดี แต่ก็ยังไม่สามารถเป็นผู้นําที่มีประสิทธิผล โดยเฉพาะช่วงเผชิญสถานการณ์ที่ยากลําบาก
  • ความคุ้มค่าต่อการลงทุน (ROI) ด้านการพัฒนาผู้นํายังอยู่ในระดับต่ำ เพราะไม่สามารถสร้างผู้นําที่แท้จริงได้ ทั้งในเชิงคุณลักษณะ และในเชิงจํานวนของการสร้างผู้นําตามที่องค์กรต้องการ

คําถามสําคัญที่ตามมาคือ จะมีวิธีสร้างผู้นําอย่างไร? เพราะความเป็นผู้นํานั้นเป็นทั้งศาสตร์ และศิลป์ ผลการวิจัยค้นพบว่า ผู้นําที่แท้จริงในทุกยุคทุกสมัย ไม่ว่าท่านมหาตมะคานธี, เนลสัน มันเดลา, แจ็คเวล แห่ง GE ทุกท่านที่เอ่ยมานี้คือ ผู้ที่มีพลังจิตใจ หรือ พลังเชิงอารมณ์ (Emotional Energy) มากกว่า ด้าน Rational Energy และพบว่าพลังทางใจที่ยืนหยัดอย่างเข้มแข็งดูเหมือนเป็นพลังงานที่ไม่มีวันหมดสิ้น มาจากการที่ผู้นําเหล่านั้นค้นพบแหล่งพลังงานทางจิตใจของตนจากการมีจุดมุ่งหมายที่แจ่มชัดยิ่ง (Clarity of Purpose) และประจักษ์ชัดในคุณค่าที่ตนยึดถือ (Clarity of Value)

การพัฒนาความเป็นผู้นํา จึงต้องพัฒนาจากจุดเริ่มต้นคือ พัฒนาจากภายในความคิดและจิตใจ โดยเน้นให้ผู้นําสร้างและพัฒนาพลังของจิตใจของตนเองด้วยการค้นหาจุดมุ่งหมายในชีวิตที่ชัดเจน ควบคู่กับค่านิยมที่ใช้ยึดถือ จิตใจแบบนี้จะมีพลังและยิ่งใหญ่มากขึ้น หากพัฒนาจุดมุ่งหมายในชีวิต มิใช่เพื่อตนเองหรือครอบครัวเท่านั้น แต่อยากเห็นสิ่งดีๆ เกิดขึ้นกับหน่วยงาน สังคม

การค้นหาจุดมุ่งหมายในชีวิตและค่านิยม คือการถามคําถามและค้นหาคําตอบอย่างซื่อตรงกับตัวเองว่าอะไรคือจุดมุ่งหมายที่แท้จริงของชีวิต อะไรคือผลลัพธ์ ที่อยากจะดําเนินการให้สําเร็จเพื่อสิ่งที่ดีกว่า อะไรคือคุณค่า (Value) ที่ให้ความสําคัญที่สุดในชีวิต ไม่ยอมแลกกับอะไรอื่นใดทั้งสิ้น ถ้ามีคําตอบเหล่านี้ชัดเจน ก็จะทําให้มีพลังที่ไม่มีวันหมด ซึ่งสามารถนํามาใช้เติมไฟให้ตนเองได้ทุกสถานการณ์

การพัฒนาความเป็นผู้นําให้มีทั้งภาวะผู้นําที่เต็มไปด้วยพลังใจจากภายใน อันเกิดจากการประจักษ์ชัดในจุดมุ่งหมายและค่านิยมที่ยึดมั่น (Clarity of Purpose & Value) รวมทั้งมีทักษะการนําควบคู่กันไปด้วย ก็จะทําให้ผู้นําที่แท้จริงนี้ สามารถนําพาองค์กรพัฒนาสู่ความเป็นองค์กรที่มีชีวิตที่ยั่งยืนได้ เพราะจะใช้ความเป็นผู้นําในการบริหารส่วนสมองขององค์กร (Brian) ได้แก่การสร้างภาพอนาคตขององค์กร พันธกิจ และกลยุทธ์สําคัญ และใช้ภาวะผู้นําไปขับเคลื่อนส่วนโครงสร้างต่างๆขององค์กร (Bone) ซึ่งประกอบด้วย การออกแบบหน่วยงาน และกระบวนการต่างๆ และจะสามารถเป็นผู้นําในทางความคิดและพฤติกรรมที่ปลูกฝังเป็นวัฒนธรรม (Nerve) ให้เป็นระบบปฏิบัติการที่อยู่ในตัวบุคลากรทุกคนต่อไป

Development และ Unlearn

Development

(อ่านว่า ดิเฝล-อัพเม็นท) หมายถึง การพัฒนาในทุกด้าน ทั้งการพัฒนาความรู้ ทักษะความสามารถ และทัศนคติของบุคลากรในองค์กรทุกระดับ เพื่อสร้างความพร้อมแก่พนักงาน ให้สามารถรับผิดชอบงานได้หลากหลาย หรือมีคุณค่างานสูงขึ้น เพื่อเข้าสู่การเติบโตก้าวหน้าในอาชีพการงานที่กําหนด หรือมีการจัดเตรียมไว้ล่วงหน้า (Career Development Plan)

การพัฒนาคนเป็นสิ่งจําเป็นที่องค์กรจะต้องมีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ และต้องมีกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ เมื่อคนได้รับการพัฒนาอย่างถูกต้อง เหมาะสมแก่เวลา จะมีผลโดยตรงกับการเพิ่มขีดความสามารถขององค์กรในยุคของการแข่งขันที่ให้น้ำหนักเรื่องความรู้ของคน (Knowledge Worker Age) เป็นปัจจัยสําคัญที่จะทําให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน

การพัฒนาที่มีประสิทธิผลนั้น มีคําศัพท์ที่เกี่ยวข้องและต้องคํานึงถึงอยู่หลายคํา ได้แก่

Development Program โปรแกรมการพัฒนาบุคลากรต้องเริ่มจากการพิจารณาทิศทางกลยุทธ์ขององค์กร และต้องถอดรหัสเพื่อมากําหนดเป็นชุดความรู้ ความสามารถของพนักงาน ผู้บริหาร ที่สําคัญและจําเป็น (Core Competency) เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ตามภารกิจและเป้าหมายขององค์กร จากนั้นจึงมากําหนดหมวดหมู่การพัฒนา ออกแบบแนวทางการพัฒนา และกําหนดกลุ่มเป้าหมาย มีกระบวนการประเมินวัดระดับความสามารถต่อไป

ปนา คติ

Development Impact ประสิทธิผลของการพัฒนา ด้วยการแข่งขันที่สูงขึ้น จําเป็นต้องพัฒนาคนอย่างเร่งรัดและหวังผลได้ เนื่องจากต้องคํานึงถึงเรื่องต้นทุนด้วย ดังนั้นจึงควรเลือกรูปแบบการพัฒนาอย่างแม่นยํา และคุ้มค่าแก่การลงทุน

การวิจัยเกี่ยวกับประสิทธิผลในการพัฒนา พบว่าการเรียนรู้เชิงการศึกษาในห้องเรียนหรือห้องฝึกอบรมสัมมนา (Education Base) ให้ประสิทธิผลไม่สูงนัก เมื่อเทียบกับการได้รับการแนะนํา สอนงาน การรับข้อมูลป้อนกลับจากหัวหน้างานหรือผู้เกี่ยวข้อง รวมทั้งการเรียนรู้ทักษะเพิ่มเติมจากผู้เชี่ยวชาญ โดยตรง (Relationship Base) และที่ให้ประสิทธิผลสูงขึ้น คือ การเรียนรู้จากการมีประสบการณ์จริง (Experience Base) เช่น การหมุนเปลี่ยนหน้าที่งาน การได้รับมอบหมายงานที่ท้าทาย และแตกต่างจากความรับผิดชอบเดิมอย่างชัดเจน เป็นต้น

การพัฒนาจําเป็นต้องมีกระบวนการต่อเนื่อง และอาศัยการออกแบบการพัฒนาให้มีลักษณะผสมผสาน ทั้งให้ได้รับการศึกษาเรียนรู้ ให้มีโอกาสได้แลกเปลี่ยนกับผู้อื่น เพื่อเพิ่มความสามารถให้สูงขึ้น และจัดให้มีโอกาสลงไปฝึกภาคสนาม เพื่อให้มีประสบการณ์จริงหรือประสบการณ์จําลอง เพื่อเร้าให้เกิดการดึงศักยภาพความสามารถนั้นมาใช้ในการทํางาน และทําให้พนักงานเกิดความมั่นใจ พร้อมสร้างผลงานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

การพัฒนาจะเกิดขึ้นในตัวบุคลากรอย่างต่อเนื่อง หากองค์กรส่งเสรมวัฒนธรรม การเรียนรู้ มีกิจกรรมในการสร้างชุมชนนักปฏิบัติหรือผู้เชียวชาญ เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีระบบการบริหารจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) เพื่อให้เป็นแหล่งจัดเก็บการเรียนรู้ให้อยู่กับองค์กร ความรู้อันเกิดจากประสบการณ์จริงนั้น จะได้นํามาถ่ายทอดรุ่นสู่รุ่นและเกิดการต่อยอดความรู้ต่อไปด้วย

เมื่อพนักงานได้รับการพัฒนาอย่างเป็นระบบ ผนวกกับองค์กรส่งเสริมวัฒนธรรม การเรียนรู้อย่างเต็มที่ คนในองค์กรก็จะมีทักษะสําคัญคือ “รู้ว่าจะเรียนรู้อย่างไร (Learn How to Learn)” ซึ่งถือเป็นอุปนิสัยที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจในการเรียนรู้ของพนักงาน พร้อมผลักดันตนเองให้มีความรู้ทันต่อภารกิจที่ได้รับมอบหมาย รวมทั้งแสวงหาองค์ความรู้ เพื่อนํามาสนับสนุนส่งเสริมให้การทํางานของตนมีประสิทธิภาพ ยิ่งๆ ขึ้นไปได้โดยอัตโนมัติ ส่งผลให้เขาสามารถเรียนรู้ได้อย่างไม่รู้จบ นั่นจึงถือว่าเป็นการพัฒนาที่แท้จริง

Unlearn

ตัวอักษร “บ” ที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดสําคัญในการพัฒนาบุคลากร ขอเสนอคําว่า “Unlearn”

Unlearn (อ่านว่า อันเลิร์น) หมายถึง การละทิ้งความรู้เดิม การไม่ยึดติดกับสิ่งที่เคยเรียนรู้มา การเลิกนิสัยเดิม การลบล้าง ความเชื่อที่เคยมี

ความสามารถในการละทิ้งความรู้เดิม มีความสําคัญต่อการพัฒนาการเรียนรู้ ใหม่ๆ มีผู้รู้เคยกล่าวไว้ว่า “คนที่ไม่มีความรู้ในทศวรรษที่ 21 ไม่ได้หมายถึงคนที่ไม่สามารถอ่านออกเขียนได้ แต่หมายถึงคนคนนั้นไม่มีความสามารถในการละทิ้งความรู้เดิม แล้วเริ่มเรียนรู้ใหม่ได้”

ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและสภาวการณ์ที่ยากต่อการคาดเดา และเต็มไปด้วยความคลุมเครือนั้น องค์กรจะต้องมีพัฒนาการเรียนรู้อย่างไม่หยุดนิ่ง จึงจะสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลง หรือสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ให้เกิดความสําเร็จที่แตกต่างจากเดิมได้

ทรัพยากรบุคคลในองค์กรเท่านั้นที่จะสามารถเพิ่มพูนการเรียนรู้ เพื่อให้มีความสามารถในการแข่งขันได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้น การพัฒนาศักยภาพการเรียนรู้ของบุคลากร ถือว่ามีความจําเป็นและความสําคัญยิ่งต่อความสําเร็จระยะยาวขององค์กร

แนวคิดการพัฒนาการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพต่อเนื่อง ประกอบด้วย

Learn การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ การขวนขวายแสวงหาความรู้หรือข้อมูลใหม่ๆ เพิ่มเติม

Unlearn คือการพร้อมที่จะละทิ้งสิ่งที่เคยเรียนรู้มา ไม่ยึดติดความรู้หรือประสบการณ์เดิม สามารถตั้งข้อสังเกตหรือข้อสงสัยสิ่งที่เคยปฏิบัติมา หรือกระบวนการที่เคยใช้มาช้านาน การลบล้างความเชื่อเก่าๆ วิธีการเดิมๆ ไม่ได้หมายความว่า เราจะละทิ้งบทเรียนและประสบการณ์ที่สั่งสมมาทั้งหมด แต่เราไม่นํามาขัดขวางหรือปิดกั้นการเรียนรู้ใหม่

Relearn คือนําสิ่งที่เคยรู้มาทบทวน วิเคราะห์ สังเคราะห์ ด้วยมุมมองใหม่ เพื่อเพิ่มพูน ต่อยอดความรู้ และทําให้ความรู้ของเราสดใหม่ ทันสมัยตลอดเวลา

ผู้นํามีบทบาทสําคัญที่จะช่วยกระตุ้นให้ทีมงาน Unlearn หรือเลิกยึดติดกับสิ่งที่เคยรู้มา เพื่อก้าวข้ามไปสู่การเรียนรู้ใหม่ได้ดียิ่งขึ้น โดยสามารถดําเนินการ ดังต่อไปนี้

  • เริ่มจากผู้นําหรือหัวหน้าทีมทําตนเป็นแบบอย่างที่ดี ด้วยการแสวงหาความรู้ใหม่ๆตลอดเวลา และนําความรู้เหล่านั้นมาแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้กับทีมงานเป็นระยะๆ พร้อมกับกระตุ้นให้สมาชิกในทีมขวนขวายหาความรู้หรือข้อมูลมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันอย่างต่อเนื่อง
  • สื่อสารให้ทราบความเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ให้ทีมงานทราบ พร้อมทั้งถือโอกาสระบุความคิด / หรือแนวปฏิบัติเดิมที่อาจจะไม่สอดกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป ชี้แจงให้เห็นอุปสรรคของการยึดแนวคิดหรือวิธีการเดิมให้แก่ทีมงาน และเน้นให้เห็นถึงผลดีของการยกเลิกความคิด ความเชื่อ หรือวิธีการเดิม โดยหยิบยกตัวอย่างให้ทีมงานเห็นภาพชัดเจน
  • เป็นโค้ชคอยให้คําแนะนํา ช่วยเหลือ โดยหัวหน้าทําหน้าที่คอยสอดส่องพฤติกรรมของสมาชิกในทีม หากพบว่าลูกทีมมีพฤติกรรมที่ไม่กระตือรือร้นต่อการเรียนรู้ใหม่ ๆ ยังยึดติดความคุ้นเคยหรือประสบการณ์เดิมๆ ก็สามารถให้คําปรึกษา หรือให้ข้อมูลป้อนกลับได้ว่า พฤติกรรมดังกล่าวจะมีผลกระทบต่อเขาและผู้อื่นอย่างไร และหากปรับมุมมองและเปิดใจ เขาจะได้ประโยชน์อะไร เป็นต้น

กระบวนการเรียนรู้ที่เริ่มต้นการแสวงหาความรู้ และไม่หยุดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องโดยไม่ยอมติดกับดักหรือจมกับความรู้เดิมที่เคยมี และการเปิดใจพร้อมที่จะเจียระไนความรู้ให้เปล่งประกายคมชัดมากขึ้น ก็จะทําให้บุคลากรรู้วิธีที่จะเรียนรู้ (Learn How to Learn) ซึ่งความสามารถนําพาองค์กรเดินทางผ่านความผันผวนการเปลี่ยนแปลงไปอย่างไม่สิ้นสุด